与传统银行不同，农商银行作为支农金融主力军，如何培养一支自带“奋斗属性”、符合支农支小战略需要的金融铁军，对推动自身高质量发展至关重要。近些年来，各家法人机构下足人才培养“硬功夫”，干部人才队伍“软实力”大为提升，但对照新时代新形势新任务新要求，仍然存在一些较为突出的问题值得探讨。
　　当前农商银行人才队伍建设存在的不足
　　“向下扎根”的意愿不足。有的是思想僵化，不愿下沉。习惯性重对公轻零售，做大业务、跑大客户，不愿意做小做散，不愿意做服务成本高、劳动强度高、单户产效低、人均产效低的“苦力活”。有的是能力风险，不敢下沉。习惯性投放有抵押物的贷款，潜意识中看不上征信有些许瑕疵、个体差异性大、财务信息不标准、不透明的小微客户。有的是躺平一族，不想下沉。满足于现状，守着一亩三分地，出工不出力。
　　“能上能下”的通道不畅。“能上”方面，农商银行作为小法人，一直以来岗位晋升渠道单一，员工“千军万马过独木桥”，往有限的行政序列通道挤，造成人员冗杂、流通迟滞、内勤不愿营销、外勤缺乏机会等弊端。“能下”方面，机制性障碍仍未根本破除，不到龄、不犯错误就下不去的问题未能有效破解。
　　“高效高薪”的导向不强。农商银行内部特别是总部人浮于事、享受待遇不干事的大有人在，基层之间、部门之间差距拉不开，平均主义、大锅饭的现象依然存在。农商银行之间，规模大小与高管薪酬、员工收入未拉开差距，实干光荣的氛围未真正形成。
　　“奋斗为本”的文化不浓。部分农商银行企业文化，片面依赖外部公司包装整合，文化内涵生搬硬套、相似雷同，不能起到导人心、导于言的作用。随着经济形势变化，银行之间内卷，竞争压力剧增、降本增效难度加大，部分员工集体唱衰行业发展，团结拼搏的动力和奋发向上的活力越来越低。
　　新形势下农商银行人才队伍培养几点思考
　　传统银行选人用人时，一般喜欢资源型员工，这类员工虽然短期内能够利用社会资源为银行带来业绩，但是这种资源既容易带来，也容易带走，反而会造成业绩大起大落。随着金融业务的不断下沉，现阶段农商银行发展更需要肯下基层、肯用心实干的人员。他们要能说“农家话”、办“农家事”，与“三农”有着天然的亲切感，更能获得农户的信任。同时，员工应更有意愿向下扎根，更愿意通过自身努力带来比较持久可靠的业绩，对组织更加忠诚，更有归属感，使得内部更团结、更稳定，团队更有战斗力。
　　“指路子”比“压担子”更重要。“有目标无方向”“有方向无措施”是制约大多数基层任务完成的主要原因之一。无论是总行条线还是支行层面，不仅要给员工“分派”任务，还要“教会”员工方法，让客户经理出门知道“往哪个方向走”，有的放矢才能事半功倍。特别是在增量扩面等基础性工作中，既要“奔着目标走”，还要“奔着实效走”，要坚决摒弃单纯点卯式、打卡式走访，做到走访一户触达一户。
　　“实践中学”比“课堂上学”更重要。教育培训要坚持“打铁还需自身硬”，不能盲目依赖外部机构的系统、考核及培训。大部分培训机构老师都是“观察者”“研究者”“总结者”，只有内部“实践者”才能把内容讲得有血有肉、深入人心。农商银行业务培训应当以内为主以外为辅，每一位条线管理人员都应当是“主讲师”，只有把自己在实践中得来的经验“手把手”传授给员工，才能真正带好队伍。
　　“内部凝结的文化”比“外在包装的品牌”更重要。创建企业文化最重要的是形成员工认同，优秀的企业文化不是挂在墙上的口号、不是写在纸上的总结、不是苍白无力的广告，而是刻在员工身上的情怀，刻入客户心中的印象。农村金融工作是最接地气的事业，外在的提炼再完美、包装再华丽，把工作做到老百姓心里头、做到员工心坎上，自然就有了“活广告”“活品牌”。
　　以奋斗者文化引领农商银行高质量发展的几点建议
　　考核引导：少一些“人为因素”，多一些“制度约束”。始终坚持“以业绩论英雄”原则，无论是考核、晋升和退出，一切以数据说话，让每个人都“赢”得清清楚楚,“输”得心服口服。始终坚持“制度说了算”，减少“人为调节”，制度一旦确定中途不随意调整，通过制度约束让每一位员工都有进步的希望和淘汰的危机感。始终坚持“好钢用在刀刃上”，对上级部门分配指标的合理归并、有效分解，使一线员工不为应付各种指标而烦恼、集中精力“办大事”。
　　培训提升：少一些“外培机构”，多一些“内部轮训”。培训要有理论之书，也要有实践之书。农商银行要制定适用于自身发展的培养理念和体系，采取小班制、跟班锻炼制，提升培训的效果。省联社可探索把教育培训职能从人力资源部门独立出来，真正选优配强内训师，因材施教、因需施教，打造农信特色“黄埔军校”。
　　岗位晋升：少一些“年龄年限”，多一些“能力实力”。坚持事业为上，打破“唯年轻化”等隐性台阶，对综合素质好、发展潜力大、履职业绩突出的大胆提拔任用。坚持以事择人，根据干部成长规律，把基层一线作为创造工作业绩的“大考场”，有计划有组织有步骤地把培养潜力大、可塑性强的人才放到艰苦地区、复杂环境、关键岗位培养锻炼。坚持搭建平台，畅通管理、营销、专业、操作多个晋升通道，让员工实现多维度职业抱负。
　　文化引领：少一些“生搬硬套”，多一些“氛围营造”。一方面，要把对外的服务做好，坚持把满足客户需求放在首位，以客户评价为第一评价，以市场感受为第一感受，积极履行社会责任，让金融服务全面融入经济社会和老百姓生活的方方面面。另一方面，要把对内的关怀做好，坚持在生活上关心、精神上鼓舞、经济上奖励干部员工，营造实干光荣的浓厚氛围。真情关爱干部，对工作压力大，家庭照顾较少的员工给予更多理解和支持；关心员工身心健康，加强谈心交流，帮助解决实际问题。
　　（作者系江苏海安农商银行党委书记、董事长）
（文章来源：金融时报）